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Témoignage de Jérôme Pierre, Directeur Commercial de Transition,  spécialiste de l’optimisation de la performance commerciale.

Performance commerciale et management de transition
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« J’ai pour ambition de redonner aux équipes commerciales en difficulté le goût du succès et de les amener à la conquête de nouveaux clients ». Jérôme Pierre, directeur commercial de transition spécialiste de l’optimisation de la performance commerciale, du développement et de la réorganisation, en mission pour Arthur Hunt Transition auprès d’un groupe spécialiste du marketing digital pendant un an. »

Quelles sont les compétences et qualités nécessaires à un manager de transition spécialiste de la performance ?

Je suis un spécialiste de l’optimisation de la performance commerciale. J’ai pour ambition de redonner aux équipes commerciales en difficulté le goût du succès et de les amener à la conquête de nouveaux clients. C’est cette expertise, cette vision et ambition d’arriver ensemble au résultat visé qui me permettent d’être, depuis plusieurs années, un manager de transition en mission.

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Cela nécessite d’être, en toute humilité, surdimensionné par rapport au poste et avoir une vision prospective avérée. Mon rôle en tant que manager de transition est de prendre de la hauteur. Ainsi, je peux délivrer un constat très factuel, donner des préconisations et déployer un plan d’action concret. Les dirigeants qui choisissent de recourir à mon expertise en tant que manager de transition plutôt que de se doter des talents nécessaires en interne attendent que je connaisse très bien leur écosystème. Je dois disposer du recul nécessaire pour bien analyser leurs enjeux et arriver à mener à bon terme la mission. L’un de mes confrères aime souvent à dire : « le manager de transition est passé d’une logique de statut à une logique de contribution »

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Il arrive que certains clients aient recours à un manager de transition uniquement pour les préconisations et non pour la partie opérationnelle. Cela peut être le cas s’il y a des arbitrages qu’ils ne partagent pas, s’ils préfèrent être attentistes pour des changements structurels à réaliser. Ils peuvent également réaliser l’aspect opérationnel en interne. Dans ce cas, le manager de transition les accompagne en coaching afin de les aider à piloter. Je vois cependant de multiples avantages à ce que ce soit le manager de transition qui mette en place le plan d’action. Il n’a pas le poids du passé dans l’entreprise. Il est donc complètement objectif dans ses choix et décisions. En effet, le manager de transition a un rôle beaucoup plus impartial et est donc plus productif.

Concrètement, comment œuvre un manager de transition pour accompagner le dirigeant dans la performance commerciale de ses équipes ?

Mon intervention en tant que manager de transition se déroule en trois moments forts.

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La première étape est la phase d’immersion et de prise de connaissance des sujets stratégiques à gérer dans les trois premiers mois. Nous regardons les priorités du client, ses enjeux business. Puis, nous cherchons à identifier ses faiblesses et les actions à mener pour y remédier. Nous voyons s’il n’est pas passé à côté d’un sujet important pour réaliser ses attentes. Cette phase de prise de contact, d’interviews permet d’avoir une première vision de l’entreprise. Elle permet de détecter ses forces vives et de ces points difficiles. De par notre statut, nos différentes missions, nous avons l’habitude de déceler ce qui peut être amélioré.

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La phase suivante consiste à s’intégrer rapidement aux équipes afin d’être reconnu et directement opérationnel. Je manage en direct cinq patrons d’activité. L’équipe commerciale comprend 350 commerciaux, 31 managers. C’est un savant cocktail mêlant proximité et prise de distance pour un regard juste. Nous apprécions le climat social, voyons les objectifs. L’important est d’assurer la cohésion et l’alignement des enjeux afin que l’entreprise dispose d’une stratégie claire, avec des objectifs cohérents et atteignables. Notre engagement est important, l’humilité ultra présente. Cependant, du leadership et de la fermeté sont indispensables pour prendre le lead sur l’équipe et obtenir des résultats probants.

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La dernière phase comprend un compte-rendu. Mais, pour que la mission soit efficace, les points d’échange doivent bien sûr être rapprochés et réguliers, avec notre vision régulière de l’avancement du travail et ce qu’il reste à accomplir. Je rencontre le DG chaque semaine pour réaliser un état des lieux. Nous sommes dans la proximité, le partage et l’échange permanent. C’est ce qui permet, par un alignement de tous les instants, de valider la satisfaction totale du client.

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Être manager de transition de la performance, c’est s’appuyer sur des méthodologies et des indicateurs concrets : quel portefeuille business ? Quel upsell est-il possible de réaliser ? Combien de RV réalisés par les commerciaux ? C’est déterminer l’accélération qui convient par le biais d’un audit et de talent reviews. Une équipe est la somme d’individualités. Il faut essayer d’emmener le groupe en son entier à la réussite. Plaisir, intensité commerciale, rigueur, humilité et esprit d’équipe sont déterminants pour emmener les équipes vers le succès.

Un conseil pour un cadre dirigeant souhaitant devenir manager de transition ?

Cela fait plusieurs années que j’évolue dans le management de transition. Je n’ai pas attendu d’atteindre la cinquantaine pour cela !   Etre manager de transition, c’est bien sûr avoir à son actif une forte expérience dans son domaine, mais c’est avant tout un état d’esprit. Cela signifie être toujours dans la performance, ne pas se contenter d’un statut douillet de salarié, avoir la volonté de découvrir de nouvelles organisations, méthodes et approches commerciales et être force de proposition et d’amélioration. Vous ne vous reposez jamais sur vos lauriers, ce n’est pas toujours de tout repos… C’est aussi un véritable choix de vie. Il faut pour cela avoir un bon réseau et pouvoir rebondir aisément, ce qui veut dire obtenir des résultats afin d’être recommandé .

Cela ne signifie pas être un mercenaire ou être incapable de se projeter sur les trois prochaines années avec une entreprise. C’est tout simplement ne pas avoir de frein intellectuel et savoir se renouveler, innover dans l’intérêt de l’entreprise cliente mais également dans le sien propre afin de progresser et de vivre de nouvelles aventures humaines qui sont super enrichissantes intellectuellement.

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